美国的一家推拿机构能做到年营收100亿，在中国能实现吗？
点 标 题 下 蓝 字 关 注 中 医 馆 第 一 新 媒 体
第 92 期
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以推拿作为导流，推拿医生做经络疏通和内科医生做中药调理相结合，达到1+1大于2，疗效提升利益共享；
老百姓迫切解决的问题：切肤之痛和生命之忧；
产品细化，提供不同年龄段的针对性治疗方案；
一家旗舰店，带五家社区店（在5万-10万人的社区开店引流，专家坐诊）的模式；
做好技术标准化、技术产品化、客户画像等项目、服务流程标准化、分配体系标准化、营销体系标准化；
一家单店和十家店的成本其实差不多，所以未来一定是资本运作和品牌连锁化经营有可能存活下来；
做单店要考虑到底为谁而做？
中医就是个大数据；
医馆各个岗位要分工明细，资源共享，最后赢在品牌。
■ 演讲丨尹成元
现在中医的投资方兴未艾，虽然投资界对中医行业饶有兴趣，但总是面临一个困惑。许多投资人认为可以考虑投资足疗店之类的，但对于中医馆的投资却有点犯难，这是因为他们认为中医难以规模化。中医到底怎么做才能让投资人觉得有价值？或者说中医如何才能插上资本的翅膀做大做强呢？这是做中医的人值得思考的问题，我们一直思考了十年。
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推拿具有复制的可能性
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现代商业的基本核心逻辑是“复制”，而复制的前提是“标准化”。大家一直认为中医是个性化的东西，无法标准化，所以无法大规模复制。我认为中医所有的治疗体系：砭针灸药导引按跷，最能够标准化的是推拿。我临床20多年来一直思考如何让推拿标准化？我发现要想标准化必须找到一种十分有效而又“极简”的理论体系。所幸的是，我们发现了这一理论体系并且通过大量的临床实践证明十分有效，这为我们的复制提供了可能。
我们这个体系不单纯是中医2000年前的东西，而是经过现代科学手段检验过的东西。中医不是只有2000年前老祖宗用的东西才是中医，中医也需要进步，也不是中国才有推拿，应该说世界范围内很多人都在研究推拿。前段时间我见过美国的一家推拿医疗机构（The joint），请的CEO是北美区星巴克的CEO，他现在做到大概100亿的营业额，数目非常惊人，这至少说明推拿医疗机构做到规模化是有可能的。
人才复制
复制的第一步是复制人才。从复制人才的角度上讲，我也做过很多判选，曾经有一个从工厂里出来、没有任何基础的人在我们那做了三个月，就做到公司业绩前三名。我曾经给马化腾写过一封信，我说你这个腰痛实质上不是说我能给你治好，而是你家的保姆送到我这里来经过我的培训，一样能治好这个腰痛。也就是说我们能以相对快速的方式培训人才，当然推拿方面的人才还是比较容易招的，我们去招聘的时候大多数是20个人选1个，然后再进行标准化培训，这样我们就不要花大力气找专家。
规模化的前提——市场足够大
规模化的另一个前提是“市场足够大”。推拿能不能治病呢？有没有足够多的病源呢？推拿最容易解决的就是痛症，如颈肩腰腿疼痛。所以我们首先瞄准的是现代人最常见的“久坐引起的系列问题”，我们现在把自己定性为“职业劳损系统解决方案提供方”，目前已有几家企业与我们合作，比如中国电信是深度合作，中国电信有九家分公司，我们每周每个公司派两个医生给企业员工做前期的职业劳损培训、如何预防劳损、并且提供解决方案，从需求空间来说，我觉得还是比较大。
我们接下来把职业劳损、青少年久坐引起的问题，通过互联网的的方式进行传播并且提供解决方案；另外中医一切和经络不通有关的服务我们都可以做，我们现在已经找了几个内治专家，通过推拿医生的经络疏通，结合内治医生的中药调理，各自发挥擅长领域，然后做好1+1>2的事情，这样疗效可以提升，利益也可以共享。
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方向与规划
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这一年来，我们主要做好以下几点：
1、产品细化，制定相应的系统方案
针对25岁到35岁之间该做什么样的方案；35岁到45岁之间的该做什么方案；更年期的做什么方案；经常做运动的人做什么方案；从来不做运动的人又做什么方案。我们根据不同的的人不同的情况制定相应的系统方案。
接下来我们准备开设专业的瑜伽课，现在也引进了少林内功、易筋经的老师。通过这些做法把治疗和上下服务之间贯穿。我们也会将中药这块融入进去，但还是以推拿作为主业和引流的入口。目前为止我们医馆的推拿按摩师接近30个人，今年计划扩大到50到60左右。
2、一家旗舰店带五家社区店的布局
我们计划今年布局以外治为主的社区店，在5万到10万人区域内做一家社区店作为引流。这样一家店我们一般设计为每天容纳150人左右，大概有十几二十人要进行中医调理，专家可以到社区去坐诊，以一家旗舰店带五家社区店的模式经营医馆，将内治和外治有机结合起来。
现在的重点是如何做好体系，技术标准化、技术产品化、客户的画像客户体系要做好。还有服务体系标准化，什么样的服务、怎么样的流程能让客户感到更舒服、舒适度更好。根据不同的人群，设定不同的经营项目。
3、分配体系
医馆分配体系很重要，我们通过一些方式，比如让专家成为合伙人，如何成为合伙人；优秀员工可以以股份的形式参与。我们刚开始跟投资人谈的时候就说，投资人前期的时候不赚钱，后面永远最多保持20%的利润，营业额再高你也只有20%的利润，其他都必须分配下去。到底怎么分，现在要考虑的就是每个岗位如何进行合理的资源分配。一百万的营业额，多少是营销费用、多少是客服费用、多少是实际操作人的费用。
对此，微中医的傅总也提出，中医馆的现行商业模式非常畸形。
西医医疗体系中每一个价值链岗位上的人都获得了工作机会和工作价值与回报；而中医馆的价值链非常单一，一个医生占价值链80%，医生的薪酬甚至可以养活几个（纯运营的）馆长，馆长价值得不到体现。中医馆的商业模式如果不创新，价值分配不均，医馆管理者生活艰难，医馆难以发展起来。
4、营销与产品体系
我们想花一年或一年半的时间做好这个体系。另外还有一点不一样：有医保和没医保会怎么样？在没医保的情况下我们目前做到盈亏平衡，有医保的情况下做成什么样，还在摸索当中。
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发展困惑丨营销人才的缺乏
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我在经营的过程中最大的困惑是觉得营销人才非常缺乏。虽然具备了思路体系，但营销的执行能力和配套措施跟不上。包括美团大众体系，我在上海的几家小店利用美团大众引流可以说比深圳强两到三倍，一天最多可以吸纳200左右的客户到店，虽然现在我们美团大众做到深圳第一名，一天也有六七十个人到我们医馆，但这个体量还是远远低于我的想象。原本打算在美团大众一年投两百万的广告费，结果钱花不出去，这个市场是有空间，但体量还需要大家培育。
另外，我认为一家单店和十家店的营销成本几乎是差不多的，你写一篇文案，专职的美工、专职的文案、专职的营销总监一个星期发六篇文章，这六篇文章对于十家店来说同样是六篇文章，平摊下去费用就低了，所以未来一定是资本运作和品牌化连锁经营才有可能存活下来。
做单店一定要考虑清楚，这个店是为谁而做，如果是为专家而做那很危险，为品牌而做那就更难，你要么就找一个互联网爆款快速地让更多消费者接受，做好了这个东西，再谈其他的才有可能。
作者 / 尹成元，中医师，深圳通透堂中医馆院长，精准推拿疗法创始人，湖南中医药大学推拿学客座教授。
I 版权声明
本文整理自作者在第一期《医馆界经管沙龙》圆桌会议上的演讲，版权归权利人所有，转载需授权。
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编辑｜木槿 视觉｜三七
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